Inspiratie: managers kunnen leren van een wethouder
24-01-2010Door Huug Wiersma
Het stond als een artikeltje in de krant. Zomaar, rechts onder op de pagina, een plaats waar je zo overheen kijkt. Je leest verder, slaat de bladzijde om… en toch, iets doet je de pagina weer terugslaan. Toch nog eens kijken.
Het is alsof je een wandeling maakt en je loopt een voor jou bekende route. Omdat je alle punten kent en de bomen, struiken en bloemen al honderd keer gezien hebt en er daarom dus nog weinig aandacht aan besteedt, kan het je overkomen dat je na verloop van tijd opeens denkt, verrek, volgens mij zág ik eerder iets, iets anders dan anders. Maar wát? Nu gaat het er om: hoe nieuwsgierig ben je? Nieuwsgierigheid betekent inspanning en vraagt mogelijk ook om reflectie. Als je dat niet wilt, dan kun je gewoon doorlopen en doorgaan op het platgetreden pad. Je valt je dan nooit een buil. Maar wat je ook zou kunnen doen…..?
Terug naar de krant. De eerste inspanning die je als manager zou kúnnen doen is dit artikeltje lézen. Er behoeft nog steeds niks aan de hand te zijn. Gewoon doorgaan op de bekende weg. Maar toch. Wat je óók zou kúnnen doen is toch nog eens lezen en je realiseren wat er nou eigenlijk stáát in dat artikel. En er staat nog al wat in! “Besturen mét de burger” is de kop van het artikel. Uit het artikel blijkt dat de wethouder “interactief” bestuurt. Dit wil zeggen, dat hij zaken die te maken hebben met de directe leefomgeving van de burger in hoge mate in gezamenlijkheid met de burger bestuurt.Wat doet hij als “procesmanager”, zoals hij zichzelf ziet? Hij vraagt zich van te voren af welke zaken daarvoor in aanmerking komen. Hij geeft vervolgens heldere kaders aan waarbinnen geopereerd kan worden en een aantal goed vastgestelde randvoorwaarden. Hij geeft dus wel de richting aan, maar niet de uitkomst. Het aangeven van het kader en de randvoorwaarden is een essentiële stap, omdat de raad in het verdere proces op afstand staat. Dit bestuur volgt dus de burger. Deze manier staat haaks op de traditionele top-down benadering, waarbij de burger de bestuurder moet volgen.
Deze manier van besturen stelt ook specifieke eisen aan de bestuurder: hij heeft een samenbindende rol als procesmanager en in plaats van iemand die van bovenaf beslissingen neemt. En het betekent ook een meer open en dienstbare houding van het gemeentelijk apparaat. Het leidt tot meer actieve burgers, tot een breder draagvlak en ook tot inhoudelijk betere uitkomsten. Dít alles inspireert! Het vraagt mogelijk wat meer tijd, maar de winst haal je uit de tijd daarna, doordat er veel minder gedoe is en men zich kan vinden in de uitkomsten.Zo gebeurt het dus in een relatief kleine gemeente in Limburg.
Het bestuur is net management en burgers zijn net medewerkers. Manager wat let je!? Neem eens contact op met Reflectie & Inspiratie, want wij kunnen helpen dit voorbeeld te vertalen naar jouw eigen werksituatie!
Sociabiliteit voor managers
24-01-2010Door Helmi Tunnissen
Momenteel gaan er stemmen op om aankomende studenten medicijnen bij aanvang van de studie te selecteren op kwaliteiten als sociabiliteit, inlevingsvermogen en contactuele vaardigheden. Afhankelijk van de mate van sociabiliteit worden studenten verplicht zich hierin te ontwikkelen, alvorens met de studie te mogen beginnen. En als blijkt dat de student medicijnen onvoldoende geschikt is om met mensen om te gaan, zal hij worden afgewezen voor de studie medicijnen. Dit roept de vraag op of managers, net zoals artsen, niet eerst en vooral beoordeeld moeten worden op hun sociabiliteit.
Er zijn nog steeds veel organisaties die uitgaan van een verouderde visie op leiderschap. Traditioneel worden organisaties geleid door managers die zijn geselecteerd op grond van hun productkennis. Resultaat gericht leiderschap wordt daarbij opgevat als een vakinhoudelijke verantwoordelijkheid. Deze traditionele managementstijl staat haaks op het stimuleren van proactief gedrag in de organisatie.
In de hedendaagse visie op management ligt de nadruk op emotioneel intelligent gedrag in plaats van op productkennis. Als de aansturing van medewerkers op een relatiegerichte manier verloopt, beïnvloedt dit in positieve zin zowel de bedrijfsresultaten als de motivatie van medewerkers.
Deze tijd van zelfsturing en persoonlijk leiderschap vraagt om een managementstijl die alle leden van de organisatie uitdaagt tot proactief gedrag. Uiteraard dient de manager in de eerste plaats zelf proactief gedrag te vertonen, want goed voorbeeld doet goed volgen. Passend bij deze doelstelling is het de primaire taak van het management om zorg te dragen voor een emotioneel veilige werksfeer door:
- beïnvloeding van gedrag en houding van de individuele teamleden
- bespreken van conflicten in het team
- de aansturing van een team af te stemmen op de kwaliteit van de onderlinge samenwerking.
Staat wellicht in de toekomst voor de nog op te leiden artsen niet langer het genezen van de kwaal centraal, maar de mens, die zelf verantwoordelijk is voor zijn genezing en daarbij geholpen wordt door de dokter, hetzelfde geldt voor de moderne manager. Voor de manager zou niet langer de taak of het product op de eerste plaats dienen te staan, maar de ontwikkeling van proactief functioneren van zijn medewerkers. Modern management betekent dat de medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen voor het behalen van de bedrijfsresultaten. In theorie weet elke manager dit. De praktijk leert echter dat in de meeste organisaties delegeren de minste gebruikte managementstijl is.
Om als manager je positie waar te kunnen maken, dus om gezag te genieten bij je medewerkers, moet je een beetje psychologisch inzicht hebben en in staat zijn om je medewerkers het bedrijfssucces te gunnen. Het los kunnen laten van het behalen van de bedrijfsresultaten doet een beroep op het zelfvertrouwen van de manager. Emotioneel intelligent gedrag zoals sociabiliteit en inlevingsvermogen schragen iemands zelfvertrouwen en gezag. Bemoedigd hierbij is dat de emotionele intelligentie (EQ) door coaching en training is te ontwikkelen. Onze managementcursussen, die een combinatie zijn van situationeel leiding geven en psychologisch inzicht, richten zich hier op.
Momenteel gaan er stemmen op om aankomende studenten medicijnen bij aanvang van de studie te selecteren op kwaliteiten als sociabiliteit, inlevingsvermogen en contactuele vaardigheden. Afhankelijk van de mate van sociabiliteit worden studenten verplicht zich hierin te ontwikkelen, alvorens met de studie te mogen beginnen. En als blijkt dat de student medicijnen onvoldoende geschikt is om met mensen om te gaan, zal hij worden afgewezen voor de studie medicijnen. Dit roept de vraag op of managers, net zoals artsen, niet eerst en vooral beoordeeld moeten worden op hun sociabiliteit.
Er zijn nog steeds veel organisaties die uitgaan van een verouderde visie op leiderschap. Traditioneel worden organisaties geleid door managers die zijn geselecteerd op grond van hun productkennis. Resultaat gericht leiderschap wordt daarbij opgevat als een vakinhoudelijke verantwoordelijkheid. Deze traditionele managementstijl staat haaks op het stimuleren van proactief gedrag in de organisatie.
In de hedendaagse visie op management ligt de nadruk op emotioneel intelligent gedrag in plaats van op productkennis. Als de aansturing van medewerkers op een relatiegerichte manier verloopt, beïnvloedt dit in positieve zin zowel de bedrijfsresultaten als de motivatie van medewerkers.
Deze tijd van zelfsturing en persoonlijk leiderschap vraagt om een managementstijl die alle leden van de organisatie uitdaagt tot proactief gedrag. Uiteraard dient de manager in de eerste plaats zelf proactief gedrag te vertonen, want goed voorbeeld doet goed volgen. Passend bij deze doelstelling is het de primaire taak van het management om zorg te dragen voor een emotioneel veilige werksfeer door:
- beïnvloeding van gedrag en houding van de individuele teamleden
- bespreken van conflicten in het team
- de aansturing van een team af te stemmen op de kwaliteit van de onderlinge samenwerking.
Staat wellicht in de toekomst voor de nog op te leiden artsen niet langer het genezen van de kwaal centraal, maar de mens, die zelf verantwoordelijk is voor zijn genezing en daarbij geholpen wordt door de dokter, hetzelfde geldt voor de moderne manager. Voor de manager zou niet langer de taak of het product op de eerste plaats dienen te staan, maar de ontwikkeling van proactief functioneren van zijn medewerkers. Modern management betekent dat de medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen voor het behalen van de bedrijfsresultaten. In theorie weet elke manager dit. De praktijk leert echter dat in de meeste organisaties delegeren de minste gebruikte managementstijl is.
Om als manager je positie waar te kunnen maken, dus om gezag te genieten bij je medewerkers, moet je een beetje psychologisch inzicht hebben en in staat zijn om je medewerkers het bedrijfssucces te gunnen. Het los kunnen laten van het behalen van de bedrijfsresultaten doet een beroep op het zelfvertrouwen van de manager. Emotioneel intelligent gedrag zoals sociabiliteit en inlevingsvermogen schragen iemands zelfvertrouwen en gezag. Bemoedigd hierbij is dat de emotionele intelligentie (EQ) door coaching en training is te ontwikkelen. Onze managementcursussen, die een combinatie zijn van situationeel leiding geven en psychologisch inzicht, richten zich hier op.
LIFO®: Waarom doen we zoals we doen?
28-09-2009Life Orientations® geeft een antwoord op de vraag waarom wij ons op een bepaalde manier gedragen. LIFO onderscheidt vier verschillende clusters van waarden en doelen, die aan de basis liggen van alle gedrag. Volgens de grondleggers van LIFO®, de psychologen Stuart Atkins en Allan Katcher, hebben wij in het leven voorkeur voor bepaalde gedrag omdat dit gedrag voortvloeit uit de persoonlijke waarden en overtuigingen. Atkins en Katcher hebben op basis van jarenlang onderzoek deze vier clusters van overtuigingen benoemd en daar vervolgens vier bijpassende gedragsstijlen voor beschreven.
In essentie, zeggen Atkins en Katcher, is alle gedrag terug te voeren tot deze vier clusters van waarden en overtuigingen. Wij hebben, afhankelijk van onze waarden en overtuigingen een voorkeur voor een bepaalde set van gedragingen. LIFO® is niet normatief, dat wil zeggen dat volgens Atkins en Stuart de ene gedragsstijl niet beter is dan de andere. De gedragsverschillen en de persoonlijke uniciteit van mensen wordt verklaard uit het feit dat mensen verschillen in de combinaties van de vier gedragsstijlen. Deze persoonsgebonden combinatie van gedragsstijlen is de zogenoemde voorkeurstijl.
- Atkins en Katcher hebben de betrouwbare LIFO® vragenlijst ontwikkeld om de persoonlijke voorkeurstijl in beeld te brengen. In de voorkeursstijl schuilt onze sterkte en onze zwakte. Doorschieten in onze sterkte is contra productief. Dan wordt onze kracht een zwakte. Door ons bewust te worden van ons contraproductieve gedrag, kunnen we onze gedragsstijl (leren) aanpassen.
- LIFO® maakt onderscheid in gunstige en in ongunstige omstandigheden want wij gedragen ons in beide omstandigheden zowel handig als onhandig. In gunstige omstandigheden voelen wij ons in ons element, als een vis in het water. Dan kunnen wij doorschieten in onze kracht, juist omdat we zo in ons element zijn. Ongunstige omstandigheden zijn situaties van spanning & conflict. In beide situaties kunnen we zowel effectief handelen als doorschieten in onze kracht.
Situationeel Leidinggeven
04-09-2009Door Huug Wiersma
(Gepubliceerd in Management van mensen Van Gorcum 1998 ISBN 90232 3349)
Voorwaarden voor situationeel leidinggeven
De drie onderstaande voorwaarden zijn belangrijk bij het effectief kunnen hanteren van het model van situationeel leidinggeven. Hoe meer aan deze voorwaarden wordt voldaan, hoe groter de effectiviteit.
1. Helderheid over de functie van medewerker en manager
Het moet de manager volstrekt duidelijk zijn wat van de medewerker wordt verwacht. Het gaat hierbij om de rolopvatting, functie- en functioneringseisen en taken die aan de medewerker worden gesteld. Deze zijn meestal deels vastgelegd in een functiebeschrijving, maar kunnen veranderen als gevolg van bijvoorbeeld interne en/of externe ontwikkelingen. Ook moet er duidelijkheid zijn over afspraken met betrekking tot kwaliteit, normen en waarden van de organisatie enzovoort. De functies van medewerker en manager moeten voldoende op elkaar zijn afgestemd en van elkaar zijn te onderscheiden. Dit betekent dat de functie van de manager ook voor de medewerker helder moet zijn. Geen of niet voldoende wederzijdse helderheid over de eigen functie en die van de ander leidt tot onduidelijkheden: wie is nu waarvoor verantwoordelijk en wie doet wat?
2. Rolopvatting van de manager als coach
De manager moet zich verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van zijn medewerkers. Naast de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in dezen moet de manager er door actieve coaching naar streven dat medewerkers zelfstandig, kritisch en creatief de overeengekomen doelen realiseren. Hij is daarmee rechtstreeks verantwoordelijk voor en aan te spreken op de kwaliteit van zijn medewerkers. Een belangrijk punt hierbij is dat hij het werk en het werken zodanig organiseert dat medewerkers zich in voldoende mate aangesproken voelen op hun mogelijkheden en zich kunnen ontwikkelen.
3 Belangstelling voor het verschijnsel ‘mens’
De manager moet ‘iets hebben met mensen’. Hij moet het leidinggeven niet ervaren als een verplicht, opgelegd onderdeel van zijn functie. Integendeel, in het leidinggeven aan mensen ligt juist deels de essentie van het manager zijn. De medewerkers zijn immers aan de manager toevertrouwd om de gestelde doelen te bereiken. Dit vraagt om belangstelling voor het verschijnsel ‘mens’, met al zijn hebbelijk en onhebbelijkheden, mogelijkheden en onmogelijkheden, behoeften en wensen. De manager moet niet alleen belangstelling hebben voor de mensen aan wie hij leidinggeeft, maar ook voor de manager zelf geldt het mens-zijn als vertrekpunt voor het eigen handelen.
Het model van situationeel leidinggeven
Het model van situationeel leidinggeven is een gedragsmodel dat gehanteerd kan worden bij de ontwikkeling van medewerkers naar zelfstandig, kritisch en creatief handelen. In het model gaat het om de relatie tussen de medewerker en zijn direct leidinggevende. Iedere leidinggevende is, op de topmanager na, ook een medewerker in de relatie met zijn leidinggevende. Lees het hele artikel van Huug Wiersma >>
